Les gaspillages invisibles dans le secteur du food & beverage (activités commerciales du secteur de l’alimentation et de la boisson)
N’avez-vous jamais été surpris qu’un restaurant avec une bonne fréquentation ferme au moment même où l’activité semble être prometteuse ?
Lors de mes interventions d’imprégnation à l’amélioration continue avec l’approche Kaizen, j’ai souvent fait un constat dans le secteur Food & Beverage, notamment dans la restauration.
Les opérateurs, tel que les cuisiniers et les autres agents, ne perçoivent pas toujours l’utilité du KAIZEN dans leur travail quotidien. Ils sont souvent convaincus de faire ce qu’il faut pour assurer la bonne marche leurs activités.
Pourtant, certains signaux doivent attirer leur attention. Un service trop lent, des plats qui ne sont pas toujours frais ou encore des pratiques qui varient d’un opérateur à l’autre peuvent révéler des problèmes d’organisation.
Ces situations montrent surtout l’importance de l’amélioration continue. Elles rappellent aussi la nécessité de mieux organiser les opérations et de standardiser les bonnes pratiques.
En effet, la performance d’un établissement Food & Beverage ne repose pas uniquement sur le savoir-faire des équipes. Elle dépend également de la capacité de l’organisation à reproduire les bonnes pratiques de manière constante.
C’est justement autour de cette problématique que j’ai eu le plaisir d’échanger avec une experte du secteur.
Je partage donc avec vous l’essentiel de mon échange avec Hamidath AMADOU, Consultante en structuration et performance des opérations Food Service, Hospitality et restauration collective.
Forte de plus de 10 ans d’expérience dans le catering aérien, elle apporte un regard professionnel et objectif sur les enjeux d’organisation, de qualité et de performance dans le secteur.
Dans sa présentation LinkedIn, elle résume d’ailleurs parfaitement cette idée : « Une organisation performante ne repose pas uniquement sur des compétences individuelles. Elle repose sur un système capable de produire des résultats de manière constante. »
Une conviction qui rejoint pleinement les principes du Kaizen et de l’amélioration continue.
Q1. Pour commencer, pourriez-vous nous raconter Hamidath, votre parcours et ce qui vous a conduite à faire de la sécurité et de l’hygiène alimentaire votre domaine d’expertise ?
Très jeune je m’intéresse aux étiquettes des produits notamment des produits alimentaires. Je n’hésite pas à rabâcher les oreilles de ma famille avec tout ce que je sais des conséquences de certains ingrédients.
J’ai la chance d’avoir des parents observateurs ; au moment de choisir une branche de spécialisation après mon bac+3, mon père me propose le management de la qualité.
Je suis son conseil et finis par décrocher mon Master 1 en management de la qualité avant d’obtenir également mon Master 2 en qualité Sécurité et Environnement. Quelques mois après je démarre ma carrière professionnelle en tant que responsable qualité et hygiène dans une multinationale de restauration aérienne où j’évolue pendant 10 ans.
C’est donc de cette manière que j’entre dans le monde de l’hygiène et de la sécurité des aliments.
Aujourd’hui je suis consultante en structuration et performance des opérations Food service. Concrètement, j’analyse le fonctionnement des structures alimentaires pour les aider à mettre en place une organisation plus claire, plus fiable et plus performante.
Q2. Lorsqu’on parle de gaspillage dans le secteur Food & Beverage, on pense immédiatement aux aliments jetés. Pourtant, il existe de nombreuses pertes moins visibles. Comment définiriez-vous ces « gaspillages invisibles » ?
Comme le terme le spécifie, on ne perçoit pas systématiquement ce type de gaspillage. Tout simplement parce qu’ils sont si ancrés dans le fonctionnement, dans les habitudes ou encore dans les manières de faire qu’on ne s’en rend pas compte.
D’ailleurs le fait de jeter des aliments est la conséquence de plusieurs gaspillages en amont.
Q3. Au fil de votre parcours, quels sont les trois gaspillages invisibles les plus fréquents ?
Je citerais tout d’abord la surproduction du fait de ne pas définir une quantité moyenne de produits ou de plats à produire.
Ensuite, les portions non maîtrisées qui se traduit par le fait de ne pas respecter une quantité définie pour chaque ingrédient qui compose un plat ou en amont de ne pas savoir éplucher et découper les aliments.
Enfin la perte de temps et d’énergie : Les équipes passent du temps à produire ce qui ne sera pas écoulés, l’eau et l’électricité auront été utilisés également en perte.
Q4. À votre avis, quel est le coût réel de ces pertes pour un restaurant, un hôtel ou un traiteur sur une année qualitativement et quantitativement ?
Il y a plusieurs types de gaspillages invisibles en dehors de ceux que j’ai cité préalablement. Tous conduisent à jeter des aliments mais surtout ils sont un véritable gouffre financier quand on ne les détecte pas au plus tôt. Une entreprise est créée pour gagner de l’argent et non en perdre. Il serait difficile d’estimer la perte en terme de chiffre mais plusieurs structures auront l’impression que l’activité fonctionne car les clients viennent. Mais en terme de performance et de gains, les pertes s’accumulent silencieusement.
C’est l’une des raisons pour lesquelles nous sommes surpris quand certains établissements bien fréquentés, ferment
Q5. Existe-t-il des signes avant-coureurs qui devraient alerter un responsable avant que ces pertes ne deviennent importantes ?
Tout type de gaspillage converge vers des pertes financières.
Par exemple, lorsque les ventes semblent intéressantes mais que les marges sont faibles ou quasi inexistantes, le gaspillage peut faire partie des causes.
Aussi, lorsque les achats en matières premières ne couvrent pas les objectifs de production, il peut s’y cacher des pertes accumulées lors du process de transformation.
Q6. Selon vous, quelles sont les principales causes de ces gaspillages : un manque de moyens, de formation, d’organisation, de standards ou de culture d’entreprise ?
Je ferais un focus sur l’organisation et les standards car ces deux ont des conséquences directes sur la qualité de production.
Q7. Quel rôle joue le personnel dans la réduction de ces pertes ? Comment le sensibiliser sans que cela soit vécu comme une contrainte supplémentaire ?
Le personnel, précisément les opérateurs, est celui qui manipule et transforme les aliments. S’ils ne sont pas informés, formés ou sensibilisés à cette question, il sera quasi impossible d’éviter le gaspillage.
Il faudrait trouver le moyen de faire le lien entre le gaspillage et l’incidence sur leur travail. C’est de cette manière qu’ils seront plus ouverts à l’écoute et à l’adhésion.
Q8. Les normes d’hygiène sont souvent perçues comme des obligations réglementaires. Peuvent-elles aussi devenir un véritable levier de rentabilité ?
Il est vrai que la santé est le message principal qui fait surface quand on parle de l’hygiène.
Mais les normes permettent une meilleure conservation, un meilleur traitement, une meilleure manipulation des aliments. De cette manière, on préserve donc le cœur du business.
Ces mêmes standards nous poussent à avoir des indicateurs pour piloter l’activité et réagir à temps: à ce niveau c’est assurer la performance et la pérennité de l’entreprise.
Q9. Cette question peut sembler similaire à la précédente mais, pensez-vous que les dirigeants mesurent réellement le coût de la non-qualité dans leurs établissements ?
Non ils ne les mesurent pas réellement parce que la plupart ne voient pas ou ne comprennent pas le lien entre l’hygiène et la performance de leur structure.
En plus de cela, les coûts de non qualité ont la particularité de ne pas être visibles et de s’accumuler discrètement. Il faudrait une observation et une analyse un plus profonde de la performance de l’entreprise permettent de les identifier.
Q10. Si vous deviez convaincre un dirigeant que la réduction des gaspillages est avant tout une stratégie de croissance, quel serait votre principal argument ?
Un business alimentaire intègre systématiquement trois gros risques : la putréfaction, le gaspillage et la perte de clientèle.
Pour faire face à ces risques, la qualité et la sécurité sanitaire des aliments reste l’un des meilleurs remparts.
Q11. Pour terminer, en tant qu’experte en sécurité et hygiène alimentaire, vous intervenez souvent lorsque des difficultés sont déjà présentes. Selon vous, comment une démarche d’amélioration continue permet-elle d’éviter que ces mêmes problèmes ne se reproduisent après un accompagnement ? Comment cette démarche d’amélioration continue pourrait être menée par exemple ?
Une volonté et une réelle implication des dirigeants sont indispensables. Sans elles absolument rien ne se maintient. Ensuite, il est impératif que l’accompagnement cadre avec la réalité de l’entreprise, pas un copié-collé mais des solutions personnalisées. Ainsi le personnel s’identifie à ce nouveau fonctionnement et s’y implique naturellement.
Merci Hamidath pour vos réponses qui nous permettent de partager les idées selon lesquelles les problématiques suivantes dans ce secteur d’activité ; notamment: les reprises de production (plat servi, menu…), le cumul du temps perdu et le gaspillage des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles (parce que inexistence de standards), une productivité non calibrée et finalement l’insatisfaction de la clientèle sont entre autre des éléments qui, perdurés dans le temps causent la faillite progressive.
Pour s’assurer d’une amélioration continue, il est donc fondamental d’identifier avant toute action quelles sont les gaspillages.
Et vous quels autres types de gaspillages identifiez – vous dans le secteur de la restauration ? Avez-vous des questions pour Mme Hamidath AMADOU? Dites le nous en commentaire.
Merci d’être passé par ici.
S. NGONO
Consultante Marketing Communication Digital – Performance Organisationnelle_KAIZEN
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