5 signes qu’il est temps de revoir vos processus

L’ESSENTIEL EN 30 SECONDES
▪    Le temps utile est minoritaire. Dans la plupart des processus, l’essentiel du délai est fait d’attente, pas de travail.
▪    Les indicateurs ne voient pas tout. Chaque service peut être au vert pendant que le client attend.
▪    Cartographier avant d’automatiser. Avant tout projet d’IA, regarder le processus en face. L’IA amplifie ce qui existe déjà.

Après l’entretien sur les gaspillages invisibles dans le secteur food & beverage, j’ai le plaisir d’échanger aujourd’hui avec COUMBA Theressa sur la value Stream Mapping, un outil fort recommmandé de l’excellence opérationnelle, qui de façon précise, vient identifier des formes de « gaspillages » impactantes dans la qualité de service des entreprises.

Mais qui est COUMBA Theressa?

 Q1: Qu’est-ce qu’une Value Stream Mapping (VSM), et à quoi sert-elle concrètement dans une entreprise ?

Une Value Stream Mapping, ou cartographie de la chaîne de valeur (CCV), consiste à suivre un produit, un dossier ou une demande depuis le besoin du client jusqu’à la livraison, en dessinant chaque étape, chaque attente et chaque circulation d’information.

Concrètement, on réunit les personnes qui font le travail autour d’une grande feuille, et on suit une demande réelle de bout en bout. On note ce qui ajoute de la valeur pour le client, et tout le reste : les files d’attente, les validations, les ressaisies, les allers-retours.

Le résultat surprend presque toujours. Le temps réellement utile ne représente qu’une petite partie du délai total. Le reste, c’est de l’attente. Et l’attente, on peut la réduire sans demander aux équipes de travailler plus.

Q2: Existe-t-il un lien entre VSM et marketing ?

Oui, et il est plus fort qu’on ne le pense. Il se joue à deux niveaux.

Le marketing est fait de processus. De la demande d’une campagne à sa mise en ligne, d’un contact généré à sa transmission aux ventes. Une VSM y révèle souvent des validations en cascade, des briefs repris plusieurs fois, des contacts qui attendent des jours avant d’être rappelés.

Chaque promesse marketing repose sur un processus. Un délai de livraison, un temps de réponse, une qualité de service. La VSM vérifie que ce que l’on promet au client correspond à ce que l’organisation est réellement capable de livrer.

Q3: Que permet de voir une VSM que les outils de pilotage et les indicateurs classiques ne montrent pas ?

Les indicateurs classiques mesurent les étapes une par une. La VSM montre ce qui se passe entre elles.

Chaque service peut être au vert, pendant que le client attend.

▪   Les zones sans propriétaire. Le dossier qui dort dans une boîte mail, la même information saisie dans trois outils, la signature demandée par habitude, le retour en arrière parce qu’une donnée manquait au départ.

▪   Les liens entre les personnes. Quand les équipes découvrent ensemble la carte, chacun comprend enfin ce que son travail produit pour le service suivant.

Q4: À quel moment une entreprise devrait-elle envisager une VSM ? Quels signaux faibles doivent alerter un dirigeant ?

Je vois cinq signaux.

▪   Les délais s’allongent alors que les volumes n’augmentent pas.

▪   Les relances se multiplient, chez les clients comme en interne, avec la même question : où en est mon dossier ?

▪   La même information est ressaisie dans plusieurs outils, avec des erreurs à chaque passage.

▪   Les équipes éteignent des incendies toute la journée, et les heures supplémentaires deviennent la norme.

▪   Un projet d’automatisation ou d’IA se prépare. C’est pour moi le signal le plus important, et le meilleur moment pour une VSM. On n’automatise pas un processus qu’on n’a jamais regardé en face. Sinon, on ne fait qu’accélérer le chaos.

Q5: Comment se déroule concrètement une démarche VSM, du choix du processus à la mise en œuvre des améliorations ?

Choisir le processus. Partir de celui qui fait le plus mal, au client ou aux équipes, et qui a un sponsor prêt à décider. Fixer le périmètre : où il commence, où il s’arrête.

▪   Aller sur le terrain. Suivre une demande réelle avec les personnes qui la traitent, mesurer les temps de travail et les temps d’attente.

▪   Dessiner l’état actuel, ensemble. C’est souvent le moment le plus fort : la carte dit ce que chacun ressentait sans pouvoir le prouver.

▪   Concevoir l’état futur. À quoi ressemblerait ce flux sans les attentes et les étapes inutiles ?

▪   Passer à l’action et mesurer. Un responsable, une date et un indicateur pour chaque action, puis des résultats suivis dans la durée. C’est là que la VSM rejoint l’amélioration continue du Lean Six Sigma : sans mesure, une belle carte reste un poster au mur.

Q6: Comment la VSM s’intègre-t-elle dans une démarche d’amélioration de la performance industrielle ?

La VSM vient de l’industrie, et c’est là qu’elle montre le plus vite sa valeur. Elle sert de point de départ : elle permet de choisir où agir, plutôt que de lancer des chantiers partout.

▪   Identifier le goulot. Une fois le flux cartographié, on voit où il se bloque.

▪   Y concentrer les outils du Lean. Réduction des temps de changement, organisation des postes, fiabilisation des équipements, standardisation du travail.

▪   Préparer les projets de données et d’IA. Traiter les factures, préparer un reporting, suivre des commandes: l’IA n’apporte de valeur que si l’on sait précisément quel flux on veut améliorer, et pourquoi.

Q7: Pourquoi faire appel à un regard extérieur pour réaliser une VSM ?

Parce que les équipes internes vivent avec les contournements depuis si longtemps qu’elles ne les voient plus. Le fichier tenu à côté du système, la validation demandée « parce qu’on a toujours fait comme ça » : de l’intérieur, cela paraît normal. Un regard extérieur apporte trois choses.

▪   Les questions naïves. Pourquoi cette signature ? Qui lit ce rapport ?

▪   La neutralité. Entre deux services, personne n’est juge et partie. Chacun peut dire ce qui coince sans accuser un collègue.

▪   La méthode, l’animation et le rythme. Mais le rôle du consultant n’est pas de dessiner la carte à la place des équipes. Mon objectif est toujours le même : qu’à la fin, l’équipe sache refaire l’exercice seule.

Q8: La VSM peut-elle être adaptée aux PME, aux entreprises de services ou à d’autres secteurs ?

Oui, et c’est même dans les services qu’elle est la plus utile, parce que le flux y est invisible. Il n’y a pas de pièces sur une ligne. Il y a des dossiers, des demandes, des tickets. Le stock, c’est une boîte de réception pleine. Ce qui change, c’est l’échelle.

▪   Dans un grand groupe, la VSM éclaire surtout les flux transverses : entre entités, entre pays, entre le siège et le terrain. C’est là que se perdent le plus de temps et de responsabilités.

▪   Dans une ETI ou une PME, l’exercice est plus léger. Une demi-journée ou une journée suffit souvent, avec le dirigeant dans la pièce. Les décisions se prennent sur place, et les premiers résultats arrivent en quelques semaines.

Q9: Pouvez-vous raconter un cas concret où une VSM a révélé un problème qui n’était pas évident au départ ?

La situation. Un dirigeant d’une petite entreprise belge, que j’accompagne cette année, traite une dizaine de commandes clients par mois. Il passait trop de temps à savoir où en était chaque commande.

▪   Ce que la cartographie a révélé. Derrière une seule commande client se cachent deux ou trois commandes fournisseurs, souvent à l’étranger. L’état de chacune ne vivait qu’à un seul endroit : sa boîte mail. Pour répondre à un client, il devait relire des fils de courriels.

▪   L’action. La première n’a pas été un outil, mais une référence : chaque commande fournisseur porte désormais un numéro unique, repris sur la confirmation et sur la facture. Ensuite seulement, nous avons construit un tableau de suivi qui se remplit automatiquement à partir de ces documents.

▪   La leçon. On a amélioré le processus avant de l’automatiser. Dans l’autre sens, l’outil aurait simplement accéléré le désordre.

Q10: Quel premier conseil donneriez-vous à un dirigeant qui soupçonne que ses processus lui font perdre du temps, de l’argent ou de la qualité ?

Commencez petit, et regardez avant d’agir. Choisissez un seul processus, celui dont tout le monde se plaint. Prenez une demande réelle et suivez-la de bout en bout, en notant chaque attente et chaque passage de main. Une demi-journée suffit souvent pour voir l’essentiel.

Et surtout, faites-le avant d’acheter un nouvel outil ou de lancer un projet d’IA.

L’IA amplifie ce qui existe déjà. Si votre processus est clair, elle vous fera gagner un temps considérable. S’il est confus, elle accélérera la confusion.

Coumba Theressa Seck

Je ne saurai conclure cet entretien sans remercier Coumba pour le temps consacré et les réponses très opérationnelles qui j’en suis certaine vous seront d’une grande utilité.
Si vous avez des questions n’hésitez pas à les poser en dessous dans les commentaires.

Vous pouvez également directement entrer en contact avec Coumba en cliquant sur le bouton en dessous.

---

Si vous êtes arrivés à la fin de l’article, merci d’être passé par ici 😊.

Entretien mené par Sylvie NGONO, double expertise en marketing communication & KAIZEN
Accédez à mon offre d’accompagnement et discutons pour identifier quel est votre besoin dans l’amélioration de vos processus actuels.