L’ESSENTIEL EN 30 SECONDES
    Le temps utile est minoritaire. Dans la plupart des processus, l’essentiel du délai est fait d’attente, pas de travail.
    Les indicateurs ne voient pas tout. Chaque service peut être au vert pendant que le client attend.
    Cartographier avant d’automatiser. Avant tout projet d’IA, regarder le processus en face. L’IA amplifie ce qui existe déjà.

Après l’entretien sur les gaspillages invisibles dans le secteur food & beverage, j’ai le plaisir d’échanger aujourd’hui avec Coumba Theressa Seck sur la Value Stream Mapping, un outil fort recommandé de l’excellence opérationnelle, qui de façon précise, vient identifier des formes de « gaspillages » impactantes dans la qualité de service des entreprises.

Mais qui est Coumba Theressa Seck?

Coumba Theressa Seck est la fondatrice de Mestiza Change & Leadership Lab. Elle se déploie dans l’excellence opérationnelle et est certifiée Black Belt Lean Six Sigma. Le profil de Theressa a ceci de très actuel qu’il allie les outils de l’excellence opérationnelle à l’intelligence artificielle. Ce profil me rappelle le mien car il n’est ni purement stratégique, ni purement opérationnel; il est à la croisée de plusieurs disciplines. Je vous invite à découvrir l’intégralité de son profil ici Ce que je retiens dans sa démarche: « Une transformation ne s’accélère pas. Elle se structure. Mon rôle est d’apporter la clarté, la méthode et la confiance nécessaires pour avancer sans brûler vos équipes.«

 Q1: Qu’est-ce qu’une Value Stream Mapping (VSM), et à quoi sert-elle concrètement dans une entreprise ?

Une Value Stream Mapping, ou Cartographie de la Chaîne de Valeur (CCV), consiste à suivre un produit, un dossier ou une demande depuis le besoin du client jusqu’à la livraison, en dessinant chaque étape, chaque attente et chaque circulation d’information.

Concrètement, on réunit les personnes qui font le travail autour d’une grande feuille, et on suit une demande réelle de bout en bout. On note ce qui ajoute de la valeur pour le client, et tout le reste : les files d’attente, les validations, les ressaisies, les allers-retours.

Le résultat surprend presque toujours. Le temps réellement utile ne représente qu’une petite partie du délai total. Le reste, c’est de l’attente. Et l’attente, on peut la réduire sans demander aux équipes de travailler plus.

Q2: Existe-t-il un lien entre VSM et marketing ?

Oui, et il est plus fort qu’on ne le pense. Il se joue à deux niveaux.

Le marketing est fait de processus. De la demande d’une campagne à sa mise en ligne, d’un contact généré à sa transmission aux ventes. Une VSM y révèle souvent des validations en cascade, des briefs repris plusieurs fois, des contacts qui attendent des jours avant d’être rappelés.

Chaque promesse marketing repose sur un processus. Un délai de livraison, un temps de réponse, une qualité de service. La VSM vérifie que ce que l’on promet au client correspond à ce que l’organisation est réellement capable de livrer.

Q3: Que permet de voir une VSM que les outils de pilotage et les indicateurs classiques ne montrent pas ?

Les indicateurs classiques mesurent les étapes une par une. La VSM montre ce qui se passe entre elles.

Chaque service peut être au vert, pendant que le client attend.

   Les zones sans propriétaire. Le dossier qui dort dans une boîte mail, la même information saisie dans trois outils, la signature demandée par habitude, le retour en arrière parce qu’une donnée manquait au départ.

   Les liens entre les personnes. Quand les équipes découvrent ensemble la carte, chacun comprend enfin ce que son travail produit pour le service suivant.

Q4: À quel moment une entreprise devrait-elle envisager une VSM ? Quels signaux faibles doivent alerter un dirigeant ?

Je vois cinq signaux.

   Les délais s’allongent alors que les volumes n’augmentent pas.

   Les relances se multiplient, chez les clients comme en interne, avec la même question : où en est mon dossier ?

   La même information est ressaisie dans plusieurs outils, avec des erreurs à chaque passage.

   Les équipes éteignent des incendies toute la journée, et les heures supplémentaires deviennent la norme.

   Un projet d’automatisation ou d’IA se prépare. C’est pour moi le signal le plus important, et le meilleur moment pour une VSM. On n’automatise pas un processus qu’on n’a jamais regardé en face. Sinon, on ne fait qu’accélérer le chaos.

Q5: Comment se déroule concrètement une démarche VSM, du choix du processus à la mise en œuvre des améliorations ?

   Choisir le processus. Partir de celui qui fait le plus mal, au client ou aux équipes, et qui a un sponsor prêt à décider. Fixer le périmètre : où il commence, où il s’arrête.

   Aller sur le terrain. Suivre une demande réelle avec les personnes qui la traitent, mesurer les temps de travail et les temps d’attente.

   Dessiner l’état actuel, ensemble. C’est souvent le moment le plus fort : la carte dit ce que chacun ressentait sans pouvoir le prouver.

   Concevoir l’état futur. À quoi ressemblerait ce flux sans les attentes et les étapes inutiles ?

   Passer à l’action et mesurer. Un responsable, une date et un indicateur pour chaque action, puis des résultats suivis dans la durée. C’est là que la VSM rejoint l’amélioration continue du Lean Six Sigma : sans mesure, une belle carte reste un poster au mur.

Q6: Comment la VSM s’intègre-t-elle dans une démarche d’amélioration de la performance industrielle ?

La VSM vient de l’industrie, et c’est là qu’elle montre le plus vite sa valeur. Elle sert de point de départ : elle permet de choisir où agir, plutôt que de lancer des chantiers partout.

   Identifier le goulot. Une fois le flux cartographié, on voit où il se bloque.

   Y concentrer les outils du Lean. Réduction des temps de changement, organisation des postes, fiabilisation des équipements, standardisation du travail.

   Préparer les projets de données et d’IA. Traiter les factures, préparer un reporting, suivre des commandes: l’IA n’apporte de valeur que si l’on sait précisément quel flux on veut améliorer, et pourquoi.

Q7: Pourquoi faire appel à un regard extérieur pour réaliser une VSM ?

Parce que les équipes internes vivent avec les contournements depuis si longtemps qu’elles ne les voient plus. Le fichier tenu à côté du système, la validation demandée « parce qu’on a toujours fait comme ça » : de l’intérieur, cela paraît normal. Un regard extérieur apporte trois choses.

   Les questions naïves. Pourquoi cette signature ? Qui lit ce rapport ?

   La neutralité. Entre deux services, personne n’est juge et partie. Chacun peut dire ce qui coince sans accuser un collègue.

   La méthode, l’animation et le rythme. Mais le rôle du consultant n’est pas de dessiner la carte à la place des équipes. Mon objectif est toujours le même : qu’à la fin, l’équipe sache refaire l’exercice seule.

Q8: La VSM peut-elle être adaptée aux PME, aux entreprises de services ou à d’autres secteurs ?

Oui, et c’est même dans les services qu’elle est la plus utile, parce que le flux y est invisible. Il n’y a pas de pièces sur une ligne. Il y a des dossiers, des demandes, des tickets. Le stock, c’est une boîte de réception pleine. Ce qui change, c’est l’échelle.

   Dans un grand groupe, la VSM éclaire surtout les flux transverses : entre entités, entre pays, entre le siège et le terrain. C’est là que se perdent le plus de temps et de responsabilités.

   Dans une ETI ou une PME, l’exercice est plus léger. Une demi-journée ou une journée suffit souvent, avec le dirigeant dans la pièce. Les décisions se prennent sur place, et les premiers résultats arrivent en quelques semaines.

Q9: Pouvez-vous raconter un cas concret où une VSM a révélé un problème qui n’était pas évident au départ ?

La situation. Un dirigeant d’une petite entreprise belge, que j’accompagne cette année, traite une dizaine de commandes clients par mois. Il passait trop de temps à savoir où en était chaque commande.

   Ce que la cartographie a révélé. Derrière une seule commande client se cachent deux ou trois commandes fournisseurs, souvent à l’étranger. L’état de chacune ne vivait qu’à un seul endroit : sa boîte mail. Pour répondre à un client, il devait relire des fils de courriels.

   L’action. La première n’a pas été un outil, mais une référence : chaque commande fournisseur porte désormais un numéro unique, repris sur la confirmation et sur la facture. Ensuite seulement, nous avons construit un tableau de suivi qui se remplit automatiquement à partir de ces documents.

   La leçon. On a amélioré le processus avant de l’automatiser. Dans l’autre sens, l’outil aurait simplement accéléré le désordre.

Q10: Quel premier conseil donneriez-vous à un dirigeant qui soupçonne que ses processus lui font perdre du temps, de l’argent ou de la qualité ?

Commencez petit, et regardez avant d’agir. Choisissez un seul processus, celui dont tout le monde se plaint. Prenez une demande réelle et suivez-la de bout en bout, en notant chaque attente et chaque passage de main. Une demi-journée suffit souvent pour voir l’essentiel.

Et surtout, faites-le avant d’acheter un nouvel outil ou de lancer un projet d’IA.

Je ne saurais conclure cet entretien sans remercier Coumba Theressa Seck pour le temps consacré et les réponses très opérationnelles qui, j’en suis certaine, vous seront d’une grande utilité.
Si vous avez des questions n’hésitez pas à les poser en dessous dans les commentaires.

Vous pouvez également directement entrer en contact avec Coumba en cliquant sur le bouton en dessous.

Si vous êtes arrivés à la fin de l’article, merci d’être passé par ici .

Entretien mené par Sylvie NGONO, double expertise en marketing communication & KAIZEN
Accédez à mon offre d’accompagnement et discutons pour identifier quel est votre besoin dans l’amélioration de vos processus actuels.

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Lors de mes interventions d’imprégnation à l’amélioration continue avec l’approche Kaizen, dans le secteur de la restauration, un constat récurrent s’est imposé.

Les opérateurs, c’est à dire les cuisiniers et les autres agents, ne perçoivent pas toujours l’utilité du KAIZEN dans leur travail quotidien. Ils sont souvent convaincus de faire ce qu’il faut pour assurer la bonne marche de leurs activités.

Pourtant, certains signaux doivent attirer leur attention. Un service trop lent, des plats qui ne sont pas toujours frais ou encore des pratiques qui varient d’un opérateur à l’autre …, peuvent révéler des problèmes d’organisation.

Ces situations montrent surtout la nécessité d’une réflexion à l’amélioration de ce qui se fait déjà. Elles rappellent aussi l’importance de mieux organiser les opérations et de standardiser les bonnes pratiques.

En effet, la performance d’un établissement Food & Beverage ne repose pas uniquement sur le savoir-faire des équipes. Elle dépend également de la capacité de l’organisation à reproduire les bonnes pratiques de manière constante.

C’est justement autour de cette problématique que j’ai eu le plaisir d’échanger avec une experte du secteur.

Je partage donc avec vous l’essentiel de mon échange avec Hamidath AMADOU, Consultante en structuration et performance des opérations Food Service, Hospitality et restauration collective.

Forte de plus de 10 ans d’expérience dans le catering aérien, elle apporte un regard professionnel et objectif sur les enjeux d’organisation, de qualité et de performance dans le secteur. 

Dans sa présentation LinkedIn, elle résume d’ailleurs parfaitement cette idée :

« Une organisation performante ne repose pas uniquement sur des compétences individuelles. Elle repose sur un système capable de produire des résultats de manière constante. »

Une conviction qui rejoint pleinement les principes du Kaizen et de l’amélioration continue.

Q1. Pour commencer, pourriez-vous nous raconter Hamidath, votre parcours et ce qui vous a conduite à faire de la sécurité et de l’hygiène alimentaire votre domaine d’expertise ?

Très jeune je m’intéresse aux étiquettes des produits notamment des produits alimentaires. Je n’hésite pas à rabâcher les oreilles de ma famille avec tout ce que je sais des conséquences de certains ingrédients.

J’ai la chance d’avoir des parents observateurs ; au moment de choisir une branche de spécialisation après mon bac+3, mon père me propose le management de la qualité.

 Je suis son conseil et finis par décrocher mon Master 1 en management de la qualité avant d’obtenir également mon Master 2 en qualité Sécurité et Environnement. Quelques mois après je démarre ma carrière professionnelle en tant que responsable qualité et hygiène dans une multinationale de restauration aérienne où j’évolue pendant 10 ans.

C’est donc de cette manière que j’entre dans le monde de l’hygiène et de la sécurité des aliments.

Aujourd’hui je suis consultante en structuration et performance des opérations Food service. Concrètement, j’analyse le fonctionnement des structures alimentaires pour les aider à mettre en place une organisation plus claire, plus fiable et plus performante.

Q2. Lorsqu’on parle de gaspillage dans le secteur Food & Beverage, on pense immédiatement aux aliments jetés. Pourtant, il existe de nombreuses pertes moins visibles. Comment définiriez-vous ces « gaspillages invisibles » ?

Comme le terme le spécifie, on ne perçoit pas systématiquement ce type de gaspillage. Tout simplement parce qu’ils sont si ancrés dans le fonctionnement, dans les habitudes ou encore dans les manières de faire qu’on ne s’en rend pas compte.

D’ailleurs le fait de jeter des aliments est la conséquence de plusieurs gaspillages en amont.

Q3. Au fil de votre parcours, quels sont les trois gaspillages invisibles les plus fréquents ?

Je citerais tout d’abord la surproduction du fait de ne pas définir une quantité moyenne de produits ou de plats à produire.

Ensuite, les portions non maîtrisées qui se traduit par le fait de ne pas respecter une quantité définie pour chaque ingrédient qui compose un plat ou en amont de ne pas savoir éplucher et découper les aliments.

Enfin la perte de temps et d’énergie : Les équipes passent du temps à produire ce qui ne sera pas écoulés, l’eau et l’électricité auront été utilisés également en perte.

Q4. À votre avis, quel est le coût réel de ces pertes pour un restaurant, un hôtel ou un traiteur sur une année qualitativement et quantitativement ?

Il y a plusieurs types de gaspillages invisibles en dehors de ceux que j’ai cité préalablement. Tous conduisent à jeter des aliments mais surtout ils sont un véritable gouffre financier quand on ne les détecte pas au plus tôt. Une entreprise est créée pour gagner de l’argent et non en perdre. Il serait difficile d’estimer la perte en terme de chiffre mais plusieurs structures auront l’impression que l’activité fonctionne car les clients viennent. Mais en terme de performance et de gains, les pertes s’accumulent silencieusement.

C’est l’une des raisons pour lesquelles nous sommes surpris quand certains établissements bien fréquentés, ferment

Q5. Existe-t-il des signes avant-coureurs qui devraient alerter un responsable avant que ces pertes ne deviennent importantes ?

Tout type de gaspillage converge vers des pertes financières.

Par exemple, lorsque les ventes semblent intéressantes mais que les marges sont faibles ou quasi inexistantes, le gaspillage peut faire partie des causes.

Aussi, lorsque les achats en matières premières ne couvrent pas les objectifs de production, il peut s’y cacher des pertes accumulées lors du process de transformation.

Q6. Selon vous, quelles sont les principales causes de ces gaspillages : un manque de moyens, de formation, d’organisation, de standards ou de culture d’entreprise ?

Je ferais un focus sur l’organisation et les standards car ces deux ont des conséquences directes sur la qualité de production.

Q7. Quel rôle joue le personnel dans la réduction de ces pertes ? Comment le sensibiliser sans que cela soit vécu comme une contrainte supplémentaire ?

Le personnel, précisément les opérateurs, est celui qui manipule et transforme les aliments. S’ils ne sont pas informés, formés ou sensibilisés à cette question, il sera quasi impossible d’éviter le gaspillage.

Il faudrait trouver le moyen de faire le lien entre le gaspillage et l’incidence sur leur travail. C’est de cette manière qu’ils seront plus ouverts à l’écoute et à l’adhésion.

Q8. Les normes d’hygiène sont souvent perçues comme des obligations réglementaires. Peuvent-elles aussi devenir un véritable levier de rentabilité ?

Il est vrai que la santé est le message principal qui fait surface quand on parle de l’hygiène.
Mais les normes permettent une meilleure conservation, un meilleur traitement, une meilleure manipulation des aliments. De cette manière, on préserve donc le cœur du business.

Ces mêmes standards nous poussent à avoir des indicateurs pour piloter l’activité et réagir à temps: à ce niveau c’est assurer la performance et la pérennité de l’entreprise.

Q9. Cette question peut sembler similaire à la précédente mais, pensez-vous que les dirigeants mesurent réellement le coût de la non-qualité dans leurs établissements ?

Non ils ne les mesurent pas réellement parce que la plupart ne voient pas ou ne comprennent pas le lien entre l’hygiène et la performance de leur structure.

En plus de cela, les coûts de non qualité ont la particularité de ne pas être visibles et de s’accumuler discrètement. Il faudrait une observation et une analyse un plus profonde de la performance de l’entreprise permettent de les identifier.

Q10. Si vous deviez convaincre un dirigeant que la réduction des gaspillages est avant tout une stratégie de croissance, quel serait votre principal argument ?

Un business alimentaire intègre systématiquement trois gros risques : la putréfaction, le gaspillage et la perte de clientèle.
Pour faire face à ces risques, la qualité et la sécurité sanitaire des aliments reste l’un des meilleurs remparts.

Q11. Pour terminer, en tant qu’experte en sécurité et hygiène alimentaire, vous intervenez souvent lorsque des difficultés sont déjà présentes. Selon vous, comment une démarche d’amélioration continue permet-elle d’éviter que ces mêmes problèmes ne se reproduisent après un accompagnement ? Comment cette démarche d’amélioration continue pourrait être menée par exemple ?

Une volonté et une réelle implication des dirigeants sont indispensables. Sans elles absolument rien ne se maintient. Ensuite, il est impératif que l’accompagnement cadre avec la réalité de l’entreprise, pas un copié-collé mais des solutions personnalisées. Ainsi le personnel s’identifie à ce nouveau fonctionnement et s’y implique naturellement.

Merci Hamidath pour vos réponses qui nous permettent de partager les idées selon lesquelles les problématiques suivantes dans ce secteur d’activité ; notamment: les reprises de production (plat servi, menu…), le cumul du temps perdu et le gaspillage des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles (parce que inexistence de standards), une productivité non calibrée et finalement l’insatisfaction de la clientèle sont entre autre des éléments qui, perdurés dans le temps causent la faillite progressive.

Pour s’assurer d’une amélioration continue, il est donc fondamental d’identifier avant toute action quelles sont les gaspillages.
Et vous quels autres types de gaspillages identifiez – vous dans le secteur de la restauration ? Avez-vous des questions pour Mme Hamidath AMADOU?  Dites le nous en commentaire.

Merci d’être passé par ici.

S. NGONO
Consultante Marketing Communication Digital – Performance Organisationnelle_KAIZEN
#BuildYourBrand

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